26 Января 2017 в 12:33 1345

Как бороться с текучкой кадров в стартапах

Основные причины текучки кадров в стартапах и как удержать ценного сотрудника в компании

Причины увольнения персонала как в стартапах, так и в больших корпорациях одинаковы. И там и там могут возникнуть одинаковые факторы, которые влияют на желание сотрудников сменить работу. Но в стартапах есть сугубо свои особенности, которые могут привести к потере ценного персонала.

Перечислим основные причины текучки кадров в стартапах.

Нестабильность и непредсказуемость. Стартап - это во многом неизвестная и часто нестабильная в процессах, целях, результатах стратегия развития бизнеса. В результате сотрудники часто не понимают, куда компания бежит и зачем. Кроме этого, нарастает разочарование результатами работы и, как следствие, демотивация персонала. Ну и, конечно, банальная неуверенность в завтрашнем дне.

Совет: Получили лайк в социальных сетях от потенциального инвестора или подали заявку на участие в бизнес-акселераторе? Возьмите за привычку делиться новостями абсолютно со всеми сотрудниками. В какой форме? Это может быть ежедневная пятиминутка или рассылка горячего дайджеста на почту. Поверьте, именно эти новости могут внушить доверие и зародить чувство надежности у менеджера, который вот уже вторую неделю, как мониторит место для профессиональной дислокации.

Переработки и стресс. Очень часто этот пункт вытекает из первого. Например, вы планируете выйти на новые рынки, а сроки поджимают. Для этого ваша команда работает сверхурочно, снижая приоритет по другим задачам. После достижения этой цели вы резко меняете стратегию, и фокус перемещается на следующие задачи. Команде нужно начинать все заново. А ранее проделанная работа и ее результаты становятся нерелевантными. Результат - стресс, демотивация и усталость сотрудников. Конечно, для развития стартапа быстрая смена фокуса и приоритетов - нормальная и часто необходимая ситуация. Важно понимать, что не все готовы это принять и найти мотивацию для новых "забегов".

Совет: Попробуйте каждый стресс перекрывать какими-то приятными эмоциями. Достигли определенного показателя, к которому шли полгода, - устройте вечеринку, организуйте массовый поход в боулинг, горы. Или же просто устройте выходной вне календаря. Один день вряд ли нарушит всю схему работы компании, но точно придаст дополнительные позитивные эмоции и энергию сотрудникам. Кстати, западные компании практикуют дневной сон в офисе в специальных комнатах отдыха. Для украинской практики такое новшество, скорее, в диковинку. Однако можно начать если не со сна, то хотя бы с пятнадцатиминутных видеоигр, столь любимых айтишниками.

Финансовый вопрос. Стартап стартапу рознь. В успешных и процветающих проектах зарплаты могут быть выше рыночных. Но очень часто ребята работают за абсолютный минимум, а то и вовсе живут без зарплаты по несколько месяцев. Очевидно, что ими движет другая мотивация, но надолго в таких условиях ее не хватает.

Совет: Во многих компаниях есть прозрачная процедура пересмотра зарплат - через полгода или год. Если вы понимаете, что в определенный период времени прироста зарплаты не предвидится, поощряйте бонусами. Речь идет не только о деньгах, но и о различных подарках и незапланированных праздниках. Кроме того, каждый сотрудник должен понимать, что финансовая нестабильность компании временна. Для этого делитесь с командой успехами компании, показывайте, как их работа влияет на ее рост и развитие. Но главное - в какие сроки.

Внутренние коммуникации и менеджмент. Как правило, у кофаундеров (руководителей) очень много задач. Они днями и ночами кодят/продают/продвигают. К тому же подавляющее их большинство - это молодые люди без опыта в менеджменте. Как следствие, руководство часто увлекается задачами и забывает про людей. HR-функции во многих стартапах нет как таковой. Это может привести к отсутствию внутренних коммуникаций, обратной связи и наставничества, недовольству менеджером. А фраза “люди уходят не из компании, а от руководителя” не будет для вас новой, хоть она и не ко всем случаям применима. Очень часто люди рассказывают, что они планируют уходить или уже ушли, потому что их руководитель с ними не общается, не дает фидбэка. Ребята не понимают, в нужном ли они направлении работают, не ощущают своей значимости.

Совет: Раз или два в месяц проводите с каждым отделом или сотрудником “статусы”. На них вы сможете не только обсуждать KPI и “ожидания-реальность”, но и пообщаться в неформальной обстановке. Каждому человеку нужно понимать и чувствовать, что он выполняет важную работу и компания в нем заинтересована.

Неочевидность карьерного роста. В больших компаниях карьерный план довольно прозрачный. Например, идя в большую компанию с устоявшейся структурой и процессами, специалист по продажам может спланировать свою карьеру. При стабильных хороших результатах через несколько лет он сможет стать ведущим специалистом, а возможно, и занять руководящую должность. В стартапе же нет никаких карьерных “карт” и “компасов”. Да и вообще сложно представить, как организационная структура будет выглядеть через полгода и будет ли она вообще. Но в этом вопросе есть и обратная сторона медали. Если стартап успешен и развивается - это лучшая почва для карьерного и профессионального развития сотрудников. И при наилучшем сценарии тот же сейлз, который работал в компании с самого начала, через несколько лет вполне может стать не просто тимлидом, но и войти в Management Board. Или вовсе возглавить выход на новые рынки. Ни одна “стабильная” компания не дает таких возможностей.

Совет: Каждый квартал проводите отчетность перед сотрудниками: сколько новых клиентов привлекли, какая динамика роста показателей компании, какие новые услуги начали предоставлять, как быстро расширяетесь на новые рынки и сколько новых сотрудников пришло в компанию. Покажите, как в перспективе будет меняться организационная структура бизнеса и какие ключевые сотрудники вам понадобятся. Возможно, для кого-то это станет настоящей мотивацией.

И напоследок, другие причины частой смены работы

В первые два-три месяца обычно становится ясно, подходит ли человек команде и подходит ли команда ему. Если говорить о конкретных результатах, то четкий ROI сотрудника можно увидеть, как правило, не раньше чем через полгода.

Бывают просто “ветреные” сотрудники, которые никогда не задерживаются на месте подолгу. Если у кандидата есть определенная история - то есть большой опыт, который помогает увидеть, как часто он менял работу, - это уже материал для анализа. Однако здесь важно не быть предвзятым и не делать поверхностных выводов. Есть случаи, когда человек меняет несколько компаний подряд с небольшим интервалом, но причины объективны и не зависят от него.

К частой смене работы больше склонны совсем молодые люди, которые еще не нашли себя. Они мечутся между разными направлениями, хватаются за все сразу. Но главное - не могут ответить на вопрос, чего они хотят и чем им хотелось бы заниматься. А есть люди, которые всю жизнь находятся в таком состоянии. Это увлекающиеся личности, которым все интересно и все хочется попробовать. Они быстро теряют запал и интерес, поэтому не остаются надолго в одной сфере. При этом они могут быть очень эффективными в период своей увлеченности. Чтобы подольше удержать таких людей в команде, попробуйте переводить их в разные отделы или ставить на разные направления.

Также часто меняют работу и люди с внешним фокусом контроля. Они приписывают свои профессиональные неудачи внешним факторам. Во всем у них виноваты коллеги, плохой руководитель, политика компании и ситуация в стране. Но самое худшее - они не считают, что должны прилагать свои усилия, чтобы добиться на работе признания, продвижения или повышения. Поработав какое-то время в компании, которая “не оправдывает их ожиданий”, они увольняются (или их увольняют) и отправляются на поиски “нормальной компании/менеджера/коллектива”.

Совет: Не принимайте абсолютно все увольнения на свой счет. Для некоторых сотрудников вы всегда будете просто еще одним плацдармом для поиска себя.

Есть ли универсальный способ удержать ценного сотрудника? Если говорить кратко, очень важно, чтобы компания соответствовала его ожиданиям. Вы должны понять, что мотивирует человека, и сопоставлять это с вашими возможностями. Но определять это необходимо на этапе подбора. И да, даже после того, как ценный кадр уже у вас в штате, не спешите расслабляться. Постоянно держите руку на пульсе. Общайтесь с сотрудниками, слушайте их, а главное - слышьте их потребности.

Елена Маевская, HR-менеджер международной платформы для поиска репетиторов Preply.com.

По материалам ЛIГАБiзнесIнформ
 
,