20 Апреля 2017 в 12:34 2732

Зачем и когда нужна трансформация в компании?

Успешный кейс сотрудничества собственника бизнеса и консультанта.

Какие выгоды и риски может принести процесс трансформации бизнеса? Как это повлияет на взаимодействия в команде, на внутренние коммуникации и какой новый результат в итоге получает собственник? С чем придется столкнуться и какие вопросы должен задать себе инициатор изменений, чтобы начать этот процесс и управлять им, и какова роль внешних консультантов в этом?


На примере трехлетней работы собственника компании DEC Group Александра Тарченко с Дмитрием  Мельником, консультантом, основателем проекта по трансформации бизнеса MEZHA,  расскажем об основных этапах изменений и результатах.


«Три года назад на мероприятии в Киево-Могилянской Бизнес Школе, которое я модерировал, я познакомился с Александром Тарченко, одним из собственников DEC Group. В разговоре о текущих задачах развития бизнеса и реализации необходимых изменений в управлении, я предложил ему и его команде системно проработать совместные решения на сессии по стратегии запуска проектов по изменениям в компании.


Александр более 10 лет являлся драйвером инноваций и изменений в DEC Group. Это позволило развить новые направления бизнеса и стать лидером рынка в своем сегменте. Когда бизнес интенсивно растет, самое время собственнику осознать необходимость изменений. Так произошло с DEC Group», - вспоминает Дмитрий.


Принятие решений по реализации изменений в компании, в структуре управления которой присутствуют члены одной семьи, имеет свои особенности и требует более глубокой проработки и согласования. В результате быстрого роста бизнеса появились участки процессов, где «все делают все», где есть четкая иерархия и доминирующий лидер. В этой ситуации стал очевидным кризис управляемости и несистемность процессов в компании. Проявилась разность позиций и целей членов семьи-собственников DEC Group.


«Тогда мы и решили привлечь внешнего консультанта со стороны, чтобы провести стратегическую сессию и увидеть причины несистемности, определить, что нужно изменить, передоговориться друг с другом: кто какие роли исполняет в новой концепции бизнеса и управления, какие зоны ответственности закрывает.  А также уточнить ключевой смысл бизнеса, миссию, ценности, сформулировать новые цели и двигаться дальше с новой мотивацией», – вспоминает Александр.


Внешний консультант не заинтересован поддержать кого-либо конкретно из членов семьи – собственников DEC Group. Он относится к бизнесу как к целостной, живой системе и помогает каждому члену команды собственников и управленцев найти новые возможности и свою новую мотивацию в меняющейся компании.

 

Одна из важных функций внешнего консультанта в процессе изменений компании и состоит в том, чтобы развести конфликт интересов сотрудников. Опыт сопровождения бизнесов в  трансформации показывает, что в структуре есть те люди, которые понимают ценность и заинтересованы в реализации изменений, готовы меняться сами. Есть люди, которые важны для компании, но не готовы к переменам, видят в них угрозу своей стабильности и «гарантированной нужности». Таким людям нужно организовать поддержку в прохождении изменений и адаптации к новым условиям.


«Настало время, когда из 20 человек наша команда выросла до 100. Нашему бизнесу в Украине было около 10 лет, а никаких правил, традиций и развития репутации не было. Занимая нишу образования, мы просто обязаны развиваться, расширять свои направления, более четко понимать, что нужно рынку.


Я всегда был сторонником инноваций и ценностного подхода в компании, и искал лучшие решения для ее развития, расширения линейки продуктов», - делится опытом Александр. «В  какой-то момент роста мы стали чувствовать, что эти идеи не помещаются в ту изначальную бизнес-систему, которая сформировалась за годы существования компании. И команда не готова их реализовывать и, что самое важное – брать на себя новую ответственность. Потому как все решения в 90% случаев принимали собственники».


Чем сложно управлять в период трансформаций? Преграды на пути.


1. Первый диссонанс, с которым столкнулась команда DEC, был в разнице собственного представления о себе и своих компетенциях на рынке и тем, какова позиция компании на рынке на самом деле.


Например, DEC стремился стать первыми в консалтинге образования за рубежом на рынке Украины. В процессе групповой работы команды над новой стратегией возник такой образ компании, где они – “крутая футбольная команда, которая играет сама с собой у себя же на заднем дворе”. «Так мы впервые узнали один из ключевых компонентов нашей корпоративной культуры», - вспоминает Александр.


В компании всех устраивало, что собственники являются теми, кто приносит новые проекты и контакты. Существовала устойчивая практика «спускания» идей вниз на отработку сотрудникам. Для людей это означало больше работы, но в привычном и понятном формате. Не было практики самостоятельных решений команды, возникших изнутри. Люди не были включены в системные процессы развитие бизнеса и команды.


2. Следующая трудность - прощаться с людьми, неспособными быстро адаптироваться к проходящим изменениям в компании. Процесс трансформации не так просто спланировать, оформить как проект из-за параллельности процессов разрушения старого и появления нового. Человеку потоковому можно просто держать фокус на том, что важно. А вот другим участникам может быть непросто понять, что происходит в компании и зачем.


3. Период изменений – это период неопределенности, турбулентности и принятия новой культуры отношений в компании. Когда вы осознаете, ради чего все усилия, то появляется доверие происходящему и силы справиться со всеми вызовами.


Что конкретно происходит в период изменений и как отследить результаты?


«В начале работы с DEC Group был проведен ряд индивидуальных коучинговых встреч с членами топ-команды и собственниками. Ключевые вопросы этих встреч: для чего вы в компании, какая ваша роль, что компания дает вам? В групповых сессиях по идентификации себя на рынке и выработки стратегии, использовались современные  коучинговые и фасилитационные инструменты.


У собственников и команды начало меняться их понимание, чем для них является этот бизнес, и как они хотят его развивать. Какие у каждого роли и насколько все осознанно понимают свои задачи и свою ответственность», - детализирует Дмитрий Мельник, MEZHA.


«Как результат, у нас начала зарождаться новая культура – делать презентации, защищать и аргументировать свои проекты, а не только устно описывать. Это изменило меру ответственности людей за свои задачи. Мы, собственники, отошли от операционной деятельности, оставив минимум задач в этом аспекте и сфокусировались на новом видении и стратегии развития бизнес-системы DEC» - резюмирует Александр Тарченко.


«Самое ценное открытие, которое мы сделали, это было осознание ответственности каждого члена команды. Традиционно в компании так сложилось, что все сотрудники стремились разделить ответственность с собственниками. Поэтому у них не было полного цикла самостоятельной реализации своих задач. Плюс появилась качественная обратная связь, даже если она была не очень приятная. Улучшились навыки коммуникации друг с другом, появилось умение задавать себе вопросы: кто ты в компании и что здесь делаешь, с кем ведешь бизнес. И что важно – появилась культура быть честным с самим собой. Наш опыт 3-х летнего проекта для DEC вместе с Дмитрием Мельником - это действительно богатый на стратегически важные изменения, период. И точно - это выход на кардинально новый уровень развития себя и команды».


У компаний, которые решаются на проведение подобных стратегических сессий по изменениям, включается осознанность ведения бизнеса. И как результат, рождаются новые идеи и проекты, которые говорят о новом месте и миссии компании на рынке, как лидера задающего тренды. Компания становится более осознанной в своей деятельности, с ясными и прозрачными задачами по бизнесу.


В процессе трансформации больше людей переходит из зоны “исполнителя” в зону проактивного “двигателя” компании. Из просто лояльных родственников, которые имеют один бизнес, в компании вырастают менеджеры с системным менеджментом и четкой стратегией развития. Собственники вырастают в своих новых ролях и принимают новую ответственность.  


Рынок меняется. Люди меняются. Появляются новые смыслы и новые интересы. Поэтому развитие и изменения – это необходимый жизненный процесс, который Дмитрий Мельник со своей командой проекта MEZHA, сопровождает и помогает собственникам и управленческим командам в процессах трансформации и в изменениях архитектуры их бизнеса.


Рекомендации собственникам и управленцам: что является признаками необходимости начинать трансформацию бизнеса

1. Когда есть процесс, на который ты не понимаешь, как повлиять. Например, не можешь реализовать какую-то стратегию или видишь, что она не соответствует рынку.

2. Когда ты не можешь найти точные причины происходящего в бизнесе и не можешь управлять этим. То клиенты пропадают, то люди уходят. И не знаешь, у кого спросить.

3. Когда нет диалога с командой – нет обратной связи по процессам и результатам. Здесь важно принять тот факт, что ты можешь не уметь организовать и вести новый диалог с людьми с разными ценностями, из разных поколений.


Задавайте себе вопросы: зачем мне этот бизнес, что он мне дает и что я могу ему дать? И не бойтесь признавать свои ошибки или несостоятельность провести изменения самостоятельно. 


sostav.ua

 
,