Как мы выбираем CEO: несколько вредных мифов

Собеседования, костюмы, рекомендации? Забудьте! Два французских профессора предлагают совершенно математический подход к отбору руководителей

Коментарі 2516




В блоге бизнес-школы Wharton рассказывается об исследовании профессоров из другой бизнес-школы, французской EMLyon, которые изучили нынешнюю практику отбора и поощрения руководителей компаний, сочли ее совершенно неэффективной и предлагают свой вариант. Многих он если не напугает, то смутит. Вот основные тезисы авторов исследования.

1. Высокая зарплата не позволяет привлечь более квалифицированных менеджеров, это миф. Всем известны исследования о том, что денежные стимулы повышают производительность при простых, скучных, однотипных задачах, но не особо влияют на нее в задачах творческих и сложных. Еще больше дело запутывает сложившаяся практика вознаграждения руководителей. Например, исследования показывают, что CEO, заработавшие какой-нибудь красивый титул в СМИ («Медиаменеджер года» или «Металлург столетия»), получают заметное повышение зарплаты, а вот их коллеги-конкуренты, попавшие в журналистский рейтинг, но не добравшиеся до первого места, добиться существенного повышения не могут. Но при этом акции компаний под управлением «звезд» растут медленнее! 

2. В выборе CEO рекрутеры и акционеры руководствуются в основном своим чутьем. А оно их часто обманывает. Например, телосложение никак статистически не связано с результатами работы менеджера, но при отборе советы директоров склонны отсекать более полных кандидатов. Вмешиваются в дело и другие лишние факторы: рост, пол, акцент и т. д. Короче, собеседования не помогают принять более взвешенное решение, а только портят дело.

3. Раз так, отбор кандидатов в руководители нужно проводить по отработанной методике аукционов. Кандидаты подают свои заявки в запечатанных конвертах, в заявках указываются их навыки, что они могут сделать для организации, сколько они хотят получать, на какой срок нужен контракт и т. д. Затем из них вымарывается вся личная информация типа веса или половой принадлежности, после чего анонимные заявки передаются на рассмотрение отборочному комитету. А он их рейтингует.

4. И это еще не все. После рейтингования часть кандидатов попадают в шорт-лист, и компания тестирует их когнитивные способности, ценности, способность самоконтроля. Надо проверить, насколько они способны, допустим, управлять совещаниями или учитывать мнение коллег. Все, в общем, как в книге «Moneyball» Майкла Льюиса, описывающей опыт бейсбольной команды Oakland Athletics: ее руководители решили отбирать и тренировать игроков по серьезно обоснованным количественным параметрам и добились прорыва. 

5. Затем математическая модель с учетом веса каждого параметра выбирает самого подходящего кандидата. Ну и на этом этапе, надо думать, будущему работодателю позволено с ним встретиться и оглядеть его со всех сторон. Так, на всякий случай.

6. В результате, доказывают ученые, компания получит не только более достойного менеджера, чем сейчас это происходит в среднем, но и не будет ему переплачивать, то есть изрядно сэкономит в последующие годы. Понравится это и многим менеджерам-кандидатам, особенно тем, которых традиционно дискриминируют при отборе. 

7. Но если вы подумали, что французские профессора совсем оторвались от жизни, то тут они реабилитируются и доказывают, что смотреть нужно прежде всего на внутренних кандидатов, а не на внешних. В одном исследовании, проведенном среди инвестбанкиров, выяснилось: менеджеры, нанятые извне и получающие больше (их ведь нужно перекупить!), работают хуже, чем те, кто сделал карьеру в компании и получает меньше. Гораздо лучше (и экономнее), когда CEO уже провел в компании хотя бы несколько лет и хорошо ее знает. То есть вся эта футуристическая на первый взгляд методика – не столько для внешнего употребления, сколько для внутреннего. И еще красивый аргумент в пользу того, что людей надо выращивать, а не переманивать. Тогда, может, и отбор с завязанными глазами не понадобится.


По материалам http://slon.ru/

Обговорити з іншими читачами:
Погода