Netflix начинает и выигрывает

В последнее время среди коллег по рынку я замечаю два противоположных мнения по поводу бизнеса Netflix: одни искренне восхищаются успехами стримингового гиганта, другие пророчат ему судьбу мыльного пузыря, и со скепсисом относятся к успехам американской компании. Во время таких бесед, я часто говорю, что будущее – туманно, а прогнозы – вещь неблагодарная. Поэтому для начала предлагаю кратко рассмотреть и проанализировать историческую ретроспективу пути, который прошла компания, прежде чем стать всем известным Netflix.

Комментарии 7038

История Netflix началась в 1997 году, когда, согласно легенде, его основатель испытывал чувство стыда за то, что просрочил время возврата DVD-диска и должен был заплатить штраф. Говорят, в момент размышлений над этой ситуацией он находился в спортзале и подумал, что модель платного абонемента выглядит очень удобной.

Через 10 лет Netflix станет всемирно известной компанией. За это время она переживет рассвет и закат DVD-проката, рождение, рост и глобализацию потокового видео, а также обострение конкуренции между поставщиками контента и его создателями.

Чтобы понять, как Netflix стал таким успешным, прежде всего стоит рассмотреть 4 бизнес-модели, которые он использовал в течение первых 17 лет, а также основные конкурентные преимущества компании в каждой из них:

1– до IPO

2 – DVD-бизнес

3 – развитие стриминга

4 – создание контента

До IPO: $2,5 млн инвестиций, 925 наименований DVD и 30 сотрудников

Первая бизнес-модель современного стримингового гиганта охватывает период с 1997 по 2001 года – до выхода на IPO. Тогда о стриминге и создании контента речь еще не шла. В NetFlix.com Inc, как тогда называлась компания, работало 30 сотрудников, а капитал состоял из 2,5 млн долларов, которые вложил СЕО с продажи своего предыдущего стартапа.

На тот момент компания работала по модели предзаказа DVD, которая включала штрафы за задержку возврата дисков. Стало понятно, что такая модель работы не приносит результатов. Имея $500 тыс. дохода компании хватило смелости быстро переориентироваться, чтобы изменить свою бизнес-модель на подписку. Подписка на DVD включала в себя неограниченное количество прокатов в месяц, без дополнительных сборов. Хранить диски клиенты могли сколько угодно, но при одном условии: новые DVD не получат пока не вернут старые. Цены зависели от максимального количества дисков, которые клиент хотел получить за раз. Самый популярный тариф стоил $19,95 за три диска. Такая модель работы повысила доход до $6,25 млн в год.

Стоит отметить, что на тот момент DVD-плееры были у менее 7% американских домохозяйств. Поэтому компания воспользовалась возможностью привлечения ранних пользователей, которые были разочарованы нестабильным и ограниченным запасом DVD в обычных магазинах видеопроката. Модель, которую предложил Netflix, исключала прокат VHS-кассет, так как они были хрупкими, громоздкими и дорогими в доставке.

Во многом успех модели безлимитной подписки на DVD зависел от двух технологических решений:

· Системы рекомендаций фильмов клиенту Cinematch;

· Системы управления запасами DVD на складе, которая интегрирована в Cinematch.

Подписчики могли войти в систему и оценивать фильмы. На основании этой информации алгоритм рекомендовал кино для следующего просмотра, а также прогнозировал рейтинг для каждого из них на основании уже полученных оценок.

Для клиентов этот алгоритм имел ценность в том, что помогал выбирать фильмы, которые действительно им понравятся. Для компании, у которой в 2001 году было более 10 000 наименований, ценность же состояла в том, что она могла предлагать пользователю не только новые фильмы, но и продвигать с помощью технологий существующий архив. Таким образом Netflix экономил на вложениях в новые продукты.

В конце 2001 компания запустила бесплатную пробную версию подписки на DVD, благодаря которой почти 90% клиентов оставались и переходили на платную модель. Поэтому, маркетинговая стратегия по привлечению клиентов фокусировалась на том, чтобы предоставить бесплатную возможность попробовать продукт, вместо того, чтобы инвестировать в узнаваемость.

В том же году случился кризис доткомов – лопнул экономический пузырь, основанный на популярности акций интернет-компаний. Доверие к электронной коммерции значительно снизилось. События не обошли стороной и Netflix, СЕО которого пытался в критический момент продать 49% акций компании своему главному конкуренту – Blockbuster. Но сделка не состоялась: менеджмент Blockbuster прогнозировал 5% рост бизнеса онлайн-видео от общего рынка видеопроката, а для них это не выглядело привлекательно.

Все еще DVD-бизнес. Начало роста и выход на биржу

В 2002 году компания пошла на риск и объявила о выходе на биржу. В этот период Netflix продолжал совершенствовать свои инструменты и патентовать их. Даже запатентовали свой конверт.

В это время менеджмент Netflix заметил одну деталь: киноманы оказались менее выгодными клиентами, так как быстро просматривали фильмы и заказывали много DVD за месяц. Тогда компания решилась на сегментацию клиентов и начала активную экспансию в пригород и села, ведь там смотрели меньше, а значит и прибыль с одного подписчика получалась выше. Такой подход позволил еще больше нарастить собственные доходы.

Запуск стриминга

В 2005 году Netflix впервые публично объявил об инвестициях в технологию потокового видео. В том же году компания запустила собственное вещание. Netflix вложил $40 млн и предложил своим пользователям бесплатно попробовать эту функцию по принципу чем круче пакет подписки, тем большим количеством часов видео можно пользоваться. В такой модели первые 15 минут фильма предлагались бесплатно.

В 2008 году Netflix объявил, что любой подписчик будет иметь неограниченный доступ к видео. На тот момент компания прошла путь от ограниченной потоковой передачи до исключительно потоковой.

Очень быстро стало понятно, что конкурентное поле Netflix поменялось. Магазины видеопроката закрывались, так как спрос на DVD-падал. Новыми конкурентами стали кабельные провайдеры и технологические компании, которые инвестировали в стриминговые технологии.

По сложившейся схеме дистрибуции, DVD-диски полных сезонов телевизионных продуктов были доступны только после эфира. В тот момент стриминг позволил изменить правила игры. Благодаря новой бизнес-модели Netflix смог уйти от роста почтовых расходов составляющих значительную часть затрат DVD-бизнеса. Но возник новый барьер – закупить контент для стриминга оказалось сложнее, чем стопку DVD. Из-за этого пришлось платить огромные суммы денег, работать в условиях непрогнозируемых цен. Кроме того, часто правообладатели фильмов и сериалов были не готовы разрешить их размещение в интернете из-за пиратства, отдавая предпочтения кабельному ТВ.

В 2010 году почтовые расходы DVD-бизнеса Netflix составили $600 млн. По легенде, начальник отдела контента сказал, что в будущем эти затраты стоит направить в Голливуд. В том же году Netflix подписал соглашение о добавлении к своему потоковому сервису 1500 фильмов от Paramount Pictures, Lions Gate Entertainment и MGM на сумму чуть менее $1 млрд. Потом было достигнуто соглашение об использовании контента, принадлежащего Twentieth Century Fox, Universal, Warner Bros и Sony. В обмен на это Netflix получил расширенные права на потоковую передачу контента этих студий. Стагнирующий DVD-бизнес Netflix проигрывал от такой сделки, а вот развивающийся стриминговый получил отличные условия для роста.

К этому моменту среди трех активов, отличающих Netflix от конкурентов, остался только алгоритм для рекомендации фильмов. Но компания продолжала патентовать новые разработки. Например, создание «Детского раздела» позволило выделить данные о предпочтениях детей̆ из учетных записей их родителей.

В 2011 произошел переломный момент в истории — компания заявила про разделение планов для подписчиков на отдельные DVD и видео. Для лояльных пользователей, привыкших иметь и то, и другое, это новость стала настоящей трагедией. Проводя ретроспективу данного решения можно сказать, что вывод и понижение значимости основного «кормящего» бизнеса – DVD – был сделан слишком рано. Пользователи отреагировали быстро и жестко: за 4 месяца Netflix потерял более 800 тыс. подписчиков, цена акций упала на 77%. Компания отреагировала извинением перед пользователями на YouTube и переводом DVD-бизнеса на компанию Qwikster.

Создание контента

Начиная с 2012 года главные поставщики компании — студии по производству контента — стали видеть в Netflix своего конкурента. Это сразу отразилось на закупочной̆ стоимости контента, которая выросла в разы. Кроме того, на тот момент Netflix стал лидером по объему передаваемого трафика в сети, поэтому интернет-провайдеры захотели, чтобы он делился с ними своими доходами. В начале 2014 Comcast снизил качество видео Netflix для своих абонентов. Так, привычная картинка с высокой четкостью сменилась на качество, сравнимое с VHS. Провайдеры надеялись, что они смогут получать плату от Netflix за сохранение качества передаваемых данных в интернете. Подписчики стримингового сервиса решили, что это проблемы Netflix, и пришли в ярость.

Netflix поступил хитро. Он мгновенно уступил давлению со стороны Comcast, AT&T, Verizon и Time Warner Cable, начав платить за прямые подключения к своим сетям. Но в июле 2016 суд поддержал решение о сетевом нейтралитете и запретил провайдерам влиять на доступность данных. Основной̆ стратегией Netflix в данный период стали инвестиции от прибыли DVD-бизнеса в создание собственного контента.

Первый̆ и масштабный эксперимент по производству контента – «Карточный домик» – стоил Netflix $100 млн. На тот момент это были сумасшедшие деньги для Голливуда, но никто не обратил внимания на то, что эта сумма составляла всего 5% от расходов Netflix на лицензирование контента в год. Проект был очень рискованным, но в конечном итоге оправдал их. High risks – high returns!

После потрясающего первоначального успеха «Карточного домика» Netflix продолжит создавать 36 оригинальных телешоу к концу 2015 года, среди которых – Orange, New Black и Jessica Jones. Около 9 шоу, запущенных в 2015 году, имели продолжение. Кроме того, Netflix выпустил 19 фильмов «Netflix Original» с 2011 по 2015 год, 17 из которых были документальными.

Сегодня Netflix – это 140 млн подписчиков в более чем 190 странах мира. Компания нарастила стоимость за одну акцию с 15 до $340. Теперь её бизнес оценивается в $147 млрд.

Первое предложение по стримингу насчитывало 1000, а сегодня – это более 15 000 тайтлов. Сейчас у Netflix 112 номинаций Эмми, он обогнал лидера HBO, который в 2017 году получили 91 награду.  

Netflix занимает 15% мирового стриминга, а в США – около 20% и более 26% видеотрафика, обогнав YouTube.

В 2018 компания произвела 700 оригинальных фильмов, сериалов и ТВ-шоу, потратив на это $13 млрд.

Выводы

Компания стала целой эпохой, сумев перенести фокус своей деятельности с почтовой отправки DVD-дисков на потоковое вещание в Интернете, пережив пузырь доткомов и катастрофическую потерю стоимости акций наряду с огромными изменениями в интернет-технологиях и индустрии развлечений. Конечно, резкая смена вектора не произошло мгновенно – вряд ли СЕО проснулся утром с мыслью, что теперь у них будет свой стриминг с оригинальным контентом и системой̆ рекомендаций. Путь был долгим, тернистым и, как показала история, правильным. На каждом этапе своего развития Netflix достигал конкурентных преимуществ:

До IPO. Построение бизнеса аренды DVD и дистрибуция с помощью почтовой̆ доставки. Очень важную роль на этом этапе сыграли алгоритмы рекомендаций и система управления запасами дисков.

DVD-бизнес. В этот период компания улучшала существующие наработки и создавала новые. Была проведена серьезная работа по оптимизации затрат, также активно изучался пользовательский опыт. Были проведены первые эксперименты с платной подпиской.

Развитие стриминга. Долгосрочные инвестиции в новые технологии и бизнес. Внедрение «Подрывных инноваций». Создание контента. Грамотное использование накопленного капитала от DVD-бизнеса и его инвестиции в собственные фильмы и сериалы. Отношение к создаваемому контенту, как к стартапу.

Оглядываясь на путь, который прошел стриминговый гигант, важно понимать один нюанс – компания не стоит на месте, и постоянно пребывает в динамике. Она постоянно экспериментирует с контентом, технологиями и пользовательским опытом, прощупывая для себя почву прежде, чем сделать новый шаг вперед. Говорят, что движение – это жизнь. И если это правда, то у Netflix все будет хорошо, чего нельзя сказать про компании, которые боятся меняться, экспериментировать с новыми бизнес-моделями и внедрять новые технологии.

Автор: Анна Ткаченко, руководитель «1+1 Digital и инновации».

sostav.ua

Обсудить с другими читателями:
Погода